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Revista Forum: Creando un cambio dramático dentro de un departamento legal corporativo

Nuestras soluciones legales al alcance de tu departamento jurídico
Gregg Wirth
Gerente de Contenido, Thomson Reuters Institute

Una sesión de preguntas y respuestas con el jefe del departamento legal brasileño, Leandro Gonzales, sobre cómo una estructura organizativa ágil renovó por completo la forma en que trabajaba su equipo y condujo a más victorias de equipos. 

Leandro Gonzales, ahora jefe de Legal en el mayor banco del sector privado en Brasil, tenía un problema. Antes de 2016, su departamento legal estaba estancado: a los abogados no parecía gustarles sus trabajos, la productividad y la eficiencia estaban en niveles bajos y, lo que es peor, el banco estaba perdiendo casos legales que confiaba en ganar. Algo tenía que cambiar, se dio cuenta Gonzales. 

Ahora, solo cinco años después, el departamento ha renacido por completo: la moral ha aumentado, la productividad ha aumentado en un impresionante 175% y los costos generales se han reducido en aproximadamente un tercio. 

¿Cómo lo hizo? Al adoptar una estructura organizativa ágil, Gonzales enfocó el departamento en trabajar en colaboración en pequeños equipos autónomos y autogestionados que planifican y trabajan en ciclos cortos para aprender rápidamente y lograr mejores resultados. Gonzales eligió Scrum, una de las metodologías de Agile, para administrar el departamento: piense en Agile como la filosofía y Scrum como el método de gestión. El costo de las demandas cayó un 75%, y los resultados comenzaron a asimilarse a los de muchos bufetes de abogados de prestigio.

 Forum se sentó con Gonzales para discutir cuál era su camino hacia el éxito, cómo pudo lograr que los abogados reacios lo acompañaran y cómo midió lo que deseaba lograr. 

Foro: Si bien puede haberle parecido obvio que las cosas tenían que cambiar, también enfrentó desafíos para obtener la aceptación del resto de la compañía para perseguir estos cambios. ¿Cómo se gestiona un proceso como este desde una perspectiva de cambio cultural? 

Gonzales: Cada cambio cultural en el lugar de trabajo trae consigo un gran reto inicial que debe ser superado, de lo contrario el cambio resultará inviable. Y este desafío es mostrar a todos que, a través del cambio, los equipos entrarán en el camino del éxito, y que alcanzarán otro nivel. Los involucrados deben sentir que el cambio será bueno para ellos, ya sean abogados o ejecutivos de la compañía. Y la mejor manera de ganar el apoyo de los escépticos es a través de victorias tempranas que entusiasman porque muestran que puedes lograr resultados sin precedentes, lo que Agile y Scrum te permiten hacer, y esas victorias tempranas te permiten ganar tracción para continuar el cambio hasta el final. 

Además, las personas necesitan sentirse incluidas, necesitan sentirse parte del cambio. La comunicación, por tanto, tendrá que ser constante y tendrá que haber mucha transparencia para que todo el mundo sepa exactamente qué está pasando, qué se espera y qué se está consiguiendo, semana tras semana. 

Foro: ¿Qué fue lo que te hizo pensar que funcionaría para ti? 

Gonzales: Claramente, necesitábamos algo nuevo. Se había aplicado el modelo de gestión tradicional y los resultados simplemente no llegaban. De hecho, habíamos entrado en una espiral descendente y las cosas solo empeoraban. 

Ya había estado estudiando Agile y tenía conocimientos teóricos de Scrum. Siempre he creído que, a pesar de que surgió en el contexto de TI, Agile podría transformar un departamento legal porque estaba diseñado para el trabajo intelectual, como el nuestro, y sus características fundamentales, como la transparencia, la colaboración, la autonomía, la centralidad en el cliente y un ritmo sostenible, eran los elementos que faltaban para cualquier equipo legal. 

Cuando me encontré con los problemas de nuestro departamento, hice una asociación inmediata: necesitábamos un nuevo modelo de gestión que favoreciera a nuestros abogados y les permitiera brillar y lograr el alto rendimiento deseado por todos. Para mí, Agile fue la respuesta. 

Forum: ¿Hubo que hacer grandes ajustes para garantizar que la metodología Agile y Scrum funcionara para su departamento?

Gonzales: Sí, pero cambiar no siempre tiene que significar algo costoso o doloroso. En nuestro caso, el mayor cambio inicial fue pasar de una forma individual de trabajar a trabajar en equipo. A los abogados les resulta extraño al principio, pero una vez que ven que el trabajo colaborativo beneficia a todos, las cosas fluyen. Además, Scrum tiene un ciclo bien definido, con eventos diarios y roles claramente definidos. Todo esto era nuevo, y tuvimos que adaptarnos y aprender una nueva forma de trabajar juntos. Recuerda que el cambio es mucho más conductual, es una nueva forma de ver el trabajo. 

Y a diferencia de lo que la mayoría de la gente piensa, trabajar en una estructura ágil no significa hacer el trabajo más rápido, sino hacer lo correcto, de la manera correcta y a la velocidad correcta. Esto requiere una estructura que le permita lidiar con la complejidad del trabajo a través del empirismo: aprende a medida que trabaja para que pueda surgir la respuesta correcta. Para lograr este estado de empirismo se requiere que trabajes de manera diferente: por ejemplo, tienes un pequeño plan para una semana, inspecciones diarias y una revisión semanal. 

Como era la primera vez que un equipo legal intentaba adoptar Scrum, no teníamos a nadie a quien admirar, lo que hizo que nuestro proceso de aprendizaje fuera aún más intenso. Esto me obligó, como responsable de la adopción, a reflexionar realmente sobre todos los aspectos de cómo Agile se aplicaba a la realidad de un departamento legal. Por esta razón, utilizamos el ciclo de retroalimentación corto para aprender a abrazar la agilidad de la mejor manera posible, siempre con el objetivo de obtener mejores resultados para todos. 

Foro: ¿Cómo fueron los primeros días? 

Gonzales: Muy emocionantes. Nuestros abogados venían de una situación difícil, y los ejecutivos estaban cansados de esperar resultados que no llegaban. Dado que Agile nos permitió pasar rápidamente a un escenario favorable, esto generó una energía muy positiva que sirvió para involucrar a todos en el cambio. Nuestros abogados se volvieron optimistas y abiertos a cambiar la forma en que solían trabajar porque sentían que sería bueno para sus carreras y que eran responsables de la transformación. Gracias a las rápidas victorias, los ejecutivos se dieron cuenta de que las cosas empezaban a cambiar y nos dieron todo el apoyo que necesitábamos, lo que aceleró el logro de buenos resultados. 

Los primeros 12 meses fueron increíbles. Partimos de un escenario totalmente adverso, lleno de retos y logramos resultados sin precedentes trabajando con las mismas personas, pero de una manera diferente. Gracias a esos primeros días, hemos construido un gran equipo de equipos que trabajan a escala sin perder nunca la agilidad. 

Foro: ¿Cómo determinó qué métricas eran las más importantes para medir y cómo definió cómo se veía el "éxito" para esas métricas? 

Gonzales: Pensamos que solo debíamos medir lo que queríamos lograr. No creo que debamos medir la posesión de balón, por ejemplo, debemos medir los goles y el número de victorias porque queremos ganar partidos y campeonatos. Entonces, decidí medir lo que quería que mis equipos lograran: compromiso, porque las personas felices trabajan mejor; productividad, porque no hay lugar para la ineficiencia (pero debe equilibrarse con la tasa de éxito, porque no tiene sentido producir demasiado rápido si no hay calidad); y el costo de cada demanda realizada, porque teníamos que ser sostenibles. 

Con estos objetivos en mente (calidad, productividad, éxito en las demandas, costo por unidad producida y compromiso), pudimos inspeccionar rutinariamente nuestro trabajo, decidir si teníamos que hacer algún cambio o no, y seguir adelante, siempre en busca de mejores resultados y un flujo mejorado. Agile le permite cambiar rápidamente para alcanzar sus objetivos, si sabe lo que quiere, por supuesto, y está dispuesto a adaptarse diariamente. 

Foro: ¿Cuáles consideras que son algunos de los logros más importantes de tu equipo? 

Gonzales: Bueno, creo que lograr la diferenciación y el bajo costo simultáneamente fue algo único en lo legal. Y nuestro equipo logró esto mejorando en gran medida la calidad de las entregas y aumentando continuamente nuestra velocidad. Rompimos con el dilema de "volumen de entregas o calidad" que existe en legal y creamos una estrategia de océano azul: bajo costo y alta calidad, simultáneamente. 

Después de unos años, y moviéndose gradualmente hacia un nivel superior, nuestro equipo ha logrado desempeñarse con la calidad de un bufete de abogados de primer nivel, pero trabajando con alto volumen y bajo costo. Y lo logramos cambiando solo la forma en que trabajamos, no la gente. El nuevo modelo de gestión demostró ser una innovación disruptiva, y para mí, este es nuestro mayor logro.

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