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Revista Forum: Creando un cambio dramático dentro de un departamento legal corporativo Nuestras soluciones legales al alcance de tu departamento jurídico

Gregg Wirth
Gerente de Contenido, Thomson Reuters Institute

Leandro Gonzales, ahora jefe del departamento legal en el mayor banco del sector privado en Brasil; antes del 2016 tenía un problema: su departamento legal estaba estancado

Por lo que las consecuencias eran graves: a los abogados no parecía gustarles sus trabajos, la productividad y la eficiencia estaban en niveles bajos y, lo que es peor, el banco estaba perdiendo casos judiciales que confiaba en ganar.

No había duda que algo tenía que cambiar, y es justamente lo que planteó Gonzales. Ahora, cinco años después, el departamento legal renació por completo:

  • Incrementó la moral en los empleados.
  • Aumentó la productividad en un impresionante 175%.
  • Bajaron los costos generales en aproximadamente 33%.

Pero, ¿cómo hizo cambios en el departamento legal corporativo y salir triunfante?

Gonzales adoptó una estructura organizativa ágil como uno de los cambios en el departamento legal corporativo de mayor relevancia.

Asimismo, se enfocó en trabajar bajo la colaboración en pequeños equipos autónomos y autogestionados que planifican y ejercen sus funciones en ciclos cortos para aprender rápidamente y cumplir con los objetivos.

Gonzales eligió Scrum, una de las metodologías de Agile como un nuevo tipo de enfoque de trabajo para administrar el departamento legal —”Agile” es la filosofía laboral, y “Scrum” el método de gestión.

Como resultado de estos cambios en el departamento legal corporativo, el costo de las demandas cayó un 75%, y la competitividad comenzó a equilibrarse al nivel de muchos despachos de abogados de prestigio.

Revista Forum se sentó con Gonzales para discutir cuál y cómo fue su camino hacia el éxito

Forum: Si bien puede haberle parecido obvio que las cosas tenían que cambiar, también enfrentó desafíos para obtener la aceptación del resto de la empresa para perseguir estos cambios.

En vista de ello, ¿cómo se gestiona un proceso como este desde una perspectiva de cambio cultural? 

Gonzales: Cada cambio cultural en el lugar de trabajo trae consigo un gran reto inicial que debe ser superado, de lo contrario el cambio resultará inviable. Y el desafío es mostrar a todos que, a través del cambio, los equipos entrarán en el camino del éxito, y que alcanzarán otro nivel.

Los involucrados deben sentir que el cambio será bueno para ellos, ya sean abogados o ejecutivos de la compañía.

La mejor manera de ganar el apoyo de los escépticos es a través de victorias tempranas que entusiasman porque muestran que puedes lograr resultados sin precedentes —lo que Agile y Scrum te permiten hacer—, y estos triunfos anticipados te permiten ganar tracción para continuar el cambio hasta el final. 

Además, las personas necesitan sentirse incluidas y parte del cambio. La comunicación, por tanto, tendrá que ser constante y debe haber mucha transparencia para que todos sepan exactamente qué está pasando, qué se espera y qué se está consiguiendo, semana tras semana. 

Forum: ¿Qué fue lo que te hizo pensar que funcionaría para ti? 

Gonzales: Claramente, necesitábamos algo nuevo; se había implementado el modelo de gestión tradicional y los resultados simplemente no llegaban. De hecho, habíamos entrado en una espiral descendente y las cosas solo empeoraron. 

Ya había estado estudiando Agile y tenía conocimientos teóricos de Scrum. Siempre he creído que, a pesar de que surgió en el contexto de TI, Agile podría transformar un departamento legal porque estaba diseñado para el trabajo intelectual, como el nuestro.

Por lo que eran sus características fundamentales, como la transparencia, la colaboración, la autonomía, la centralidad en el cliente y un ritmo sostenible, los elementos y cambios en el departamento legal corporativo que faltaban. 

Cuando me encontré con los problemas de nuestro departamento, hice una asociación inmediata: necesitábamos un nuevo modelo de gestión que favoreciera a nuestros abogados, les permitiera brillar y lograr el alto rendimiento deseado por todos.

Para mí, Agile fue la respuesta. 

Forum: ¿Hubo que hacer grandes ajustes para garantizar que la metodología Agile y Scrum funcionara para el departamento?

Gonzales: Sí, pero cambiar no siempre tiene que significar algo costoso o doloroso. En nuestro caso, el mayor cambio inicial fue pasar de una forma individual de trabajar a trabajar en equipo.

A los abogados les resulta extraño al principio, pero una vez que ven que el trabajo colaborativo beneficia a todos, las cosas fluyen. Además, Scrum tiene un ciclo bien definido, con eventos diarios y roles claramente establecidos.

Todo esto era nuevo, tuvimos que ser resilientes y aprender una nueva forma de trabajar juntos. Recuerda que el cambio es mucho más conductual, es una nueva forma de ver el trabajo. 

Y, a diferencia de lo que la mayoría de la gente piensa, trabajar en una estructura ágil no significa hacer el trabajo más rápido, sino hacer lo correcto, de la manera precisa y a la velocidad exacta.

Esto requiere una estructura que permita lidiar con la complejidad del trabajo a través del empirismo, es decir, aprender a medida que trabajas para que pueda surgir la respuesta correcta.

Para lograr este estado de pragmatismo, es indispensable trabajar de manera diferente como, por ejemplo, tener un pequeño plan para una semana, inspecciones diarias y una revisión semanal. 

Como era la primera vez que un equipo legal intentaba adoptar Scrum, no teníamos a nadie a quien admirar, lo que hizo que nuestro proceso de aprendizaje fuera aún más intenso.

Esto me obligó, como responsable de la adopción, a reflexionar realmente sobre todos los aspectos de cómo Agile se aplicaba a la realidad de un departamento legal.

Por esta razón, utilizamos el ciclo de retroalimentación corto para aprender a abrazar la agilidad de la mejor manera posible, siempre con el objetivo de obtener mejores resultados para todos. 

Forum: ¿Cómo fueron los primeros días? 

Gonzales: Muy emocionantes. Nuestros abogados venían de una situación difícil, y los ejecutivos estaban cansados de esperar resultados que no llegaban.

Dado que Agile nos permitió pasar rápidamente a un escenario favorable, esto generó una energía muy positiva que sirvió para involucrar a todos en el cambio.

Como resultado, los abogados se volvieron optimistas y abiertos a cambiar la forma en que solían trabajar porque sentían que sería bueno para sus carreras y que eran responsables de la transformación.

Debido a las victorias rápidas, los ejecutivos se dieron cuenta de que las cosas empezaban a cambiar y nos dieron todo el apoyo que necesitábamos, lo que aceleró el éxito de la estrategia.

Así, los primeros 12 meses fueron increíbles. Partimos de un escenario totalmente adverso, lleno de retos y logramos resultados sin precedentes trabajando con las mismas personas, pero de una manera diferente.

Gracias a esos primeros días, hemos construido un gran equipo que trabaja a escala sin perder nunca la agilidad. 

Forum: ¿Cómo determinó qué métricas eran las más importantes para medir y cómo definió cómo se veía el "éxito" para estos KPI? 

Gonzales: Pensamos que solo debíamos medir lo que queríamos lograr. No creo que debamos medir la posesión de balón, por ejemplo, hay que analizar los goles y el número de victorias porque queremos ganar partidos y campeonatos.

Entonces, decidí calcular lo que quería que mis equipos lograran:

  • Compromiso, ya que las personas felices trabajan mejor.
  • Productividad, porque no hay lugar para la ineficiencia —pero debe equilibrarse con la tasa de éxito, porque no tiene sentido producir demasiado rápido si no hay calidad—.
  • Costo de cada demanda realizada, porque teníamos que ser sostenibles. 

Con estos objetivos en mente, pudimos inspeccionar rutinariamente nuestro trabajo, decidir si teníamos que hacer algún cambio o no, y seguir adelante, siempre en busca de mejores resultados y un flujo de trabajo mejorado.

Agile te permite cambiar rápidamente para alcanzar tus objetivos, si sabes lo que quieres, por supuesto, y estás dispuesto a adaptarte diariamente. 

Forum: ¿Cuáles consideras que son algunos de los logros más importantes de tu equipo? 

Gonzales: Lograr la diferenciación y el bajo costo simultáneamente fue algo único en lo legal. Y nuestro equipo logró esto mejorando en gran medida la calidad de las entregas y aumentando continuamente la velocidad.

Rompimos con el dilema de "volumen de entregas o calidad" que existe en legal y creamos una estrategia de océano azul: bajo costo y alta calidad, simultáneamente. 

Después de unos años, y moviéndose gradualmente hacia un nivel superior, el departamento legal ha logrado desempeñarse con la calidad de un despacho de abogados de primer nivel, pero trabajando con alto volumen y bajo costo.

Esto lo conseguimos cambiando solo la forma en que trabajamos, no la gente. El nuevo modelo de gestión demostró ser una innovación disruptiva, y para mí, este es nuestro mayor logro.

Conclusión

Llegado hasta este punto, vemos que el éxito de la estrategia de Leandro Gonzales de adoptar una metodología arriesgada —que solo había sido implementada en TI y no en legales—, fue el estudio íntegro de la situación del departamento legal:

  • Nivel de satisfacción de los empleados.
  • Determinación de la baja productividad respecto a otros períodos.
  • Feedback de toda el área.

Con todos estos datos a la mano, decidió apostar por el método agile, logrando resultados rápidos y sin precedentes, trabajando con las mismas personas, pero de una manera diferente.

Como resultado, solventaron las carencias que tenía el modelo de trabajo anterior y lograron crear una estrategia de bajo costo y alta calidad, simultáneamente.

¿Qué te parecieron estos cambios en el departamento legal corporativo? ¿Quieres lograr tu propia experiencia de éxito? De ser así, entra en contacto con nuestro equipo de ventas.

¡Tenemos la solución que necesitas!

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